Dans de nombreuses entreprises, les choses ne vont pas mal – mais pas vraiment bien non plus. Les projets traînent en longueur, les décisions prennent trop de temps, des conflits couvent en coulisses et les équipes gaspillent leur énergie dans des discussions qui n’aident personne. La plupart des dirigeants sentent que quelque chose freine la progression. Mais ils ne parviennent pas toujours à mettre le doigt dessus.
Ce livre donne un nom à ce frein : les « freins à la réussite ». Il ne s’agit pas de personnes, mais de schémas comportementaux qui bloquent la performance, brouillent les responsabilités et empêchent toute clarté.
Des schémas qui freinent la performance
Des schémas qui brouillent les responsabilités
Des schémas qui sapent l’énergie des équipes
Des schémas dont personne ne parle
Ce guide n’est pas un ouvrage théorique sur le management. C’est une boîte à outils pratique destinée aux dirigeants, chefs d’équipe et entrepreneurs qui ne veulent plus rester les bras croisés face à des équipes performantes freinées par des schémas flous.
Reconnaître les comportements
Identifier les schémas
Mener des entretiens clairs
Redonner des responsabilités
Stabiliser les équipes
Si tu identifies ces schémas, tu peux y mettre un terme : grâce à un langage clair, à des rôles bien définis, à des décisions cohérentes et à des structures qui rendent les responsabilités visibles.
Avant de pouvoir changer les schémas, tu dois les reconnaître. Cette première partie pose les bases : elle distingue le comportement de la personne, met en évidence les manifestations typiques et montre comment le leadership peut lui-même devenir un facteur amplificateur.
Les freins à la réussite sont des comportements, pas des personnes
Un principe essentiel :
il n’existe pas de « personnes freins à la réussite ». Il n’existe que des comportements qui freinent la réussite.
C’est là toute la différence :
Les personnes peuvent changer.
Les schémas peuvent changer.
Les comportements peuvent changer.
Lorsque tu catalogues les gens (« Il est comme ça, c'est tout »), tu rends tout changement impossible. Lorsque tu identifies un comportement (« Ce comportement nous freine »), tu rends le changement possible.
Pourquoi les freins à la réussite apparaissent inconsciemment
Aucun collaborateur ne se lève le matin en se disant :
« Aujourd’hui, je vais saboter mon entreprise. »
Les freins à la réussite naissent :
de l’insécurité
par surmenage
par manque de clarté
à cause de mauvaises expériences
en raison de structures inadaptées
Exemples :
Quelqu’un dit sans cesse « Oui, mais… », car il a appris que les nouvelles idées échouent souvent.
Quelqu’un ne se manifeste que lorsque la situation devient critique, car il préfère rester « invisible » le reste du temps.
Quelqu’un se contente de suivre les consignes à la lettre, car l’engagement n’a pas été récompensé par le passé.
Pourquoi on trouve des freins à la réussite dans toutes les entreprises
Il n’existe aucune entreprise exempte de comportements qui freinent la réussite. La question n’est pas : « Est-ce que cela existe chez nous ? », mais : « Comment y faire face ? »
Plus l’entreprise est grande, plus il y a :
des rôles flous
des lacunes de communication
des responsabilités floues
Et c’est précisément là que ces schémas se développent.
« Je ne peux pas » contre « Je ne veux pas »
Une différence fondamentale :
« Je ne peux pas » = manque de compétences, manque de ressources, manque de structure
« Je ne veux pas » = manque de volonté, manque de motivation, repli sur soi
Vu de l’extérieur, les deux se ressemblent souvent : les résultats ne sont pas au rendez-vous.
Mais :
Dans le cas du « je ne peux pas », le soutien, la formation et la structure sont utiles.
Dans le cas du « je ne veux pas », la cohérence, la clarté et la fixation de limites sont utiles.
Diriger, c’est reconnaître cette différence – et agir en conséquence.
Comment les dirigeants renforcent inconsciemment les freins à la réussite
Les patrons renforcent les freins à la réussite lorsqu’ils :
manquent de clarté (« On verra bien… »)
manquent de cohérence (« En principe, ce n’est pas possible, mais cette fois-ci… »)
récompensent le drame (« Celui qui se plaint le plus fort attire l’attention »)
ne respectent pas les limites (« Je le dis, mais je ne vais pas aller jusqu’au bout. »)
déchargent les autres de leurs responsabilités (« Je vais le faire moi-même, c’est plus rapide. »)
C’est ainsi que se créent des systèmes dans lesquels :
les mauvaises personnes sont récompensées
les bonnes personnes sont frustrées
et où l’équipe en tire la leçon suivante : « Ça ne vaut pas la peine de faire des efforts. »
Une fois que l’on a bien compris ce que sont fondamentalement les « freins à la réussite », les choses deviennent plus concrètes : les schémas suivants montrent comment ces freins se manifestent au quotidien dans une entreprise.
La suite de ce chapitre t'attend dans l'édition complète de Les freins à la réussite.